战略测试的有效方法
创造并保持竞争优势是所有战略专家都在努力解答一个问题。但是，由于企业的战略历程、所处行业和组织特点存在着差异，以及环境和市场所面临的战略挑战各有不同，因此，每个人的观点也不尽相同。
在制定战略框架时存在某些应当遵循的原则。有用的测试就是找出违反这些原则的种种情况。如提高市场份额，如果要推出的产品没有什么特色，而仅仅因为市场的规模很大，就认为这种产品能够赢得市场份额的想法是不切实际的，更是有悖于战略方面的客观规律。人们确实在犯这类错误。如果发现这样的事就要发生了，应当作出反应，比如说，建议不要推出这种产品。
在公司里常能见到这样的现象：人们纷纷发表各种精彩的战略演讲，管理层对每件事情都签字放行，当需要制定营利计划时，一切就完全转换到了另一种模式。这是一个关键的时刻，决定着资源分配是否与企业宣称的战略一致。一般来说，最严重的脱节现象通常就发生在这个时候。因此，应研究数据与企业反映的战略情况以及数据与战略是否相符，从这一视角来审查计划和支出申请。当打算加快创新速度时，要做的一项测试是：掌握研发开支水平的变化动向。而当企业希望增加市场份额时，关键的测试则是：推广产品的费用开支状况如何，以及与新产品相关的资本项目支出比例发生了哪些变化。
最基本的战略测试是，考查特定因素是否有助于为股东创造财务价值是十分有用的，因为很多人并不会将大量精力放在财务方面。而最重要的测试是，探索一项提议是否现实。有些人会为在规模很小的市场上开展业务兴奋不已。战略的差异化可能是最难通过的一项测试，因为在一家适用的技能非常广泛的企业，难题就是人们希望广泛地运用这些技能。如果让技能在范围更广的市场上找到用武之地，就必须认真而谨慎地考虑目前的竞争对手已经提供了什么，而要做哪些区别于竞争对手的事情。这可能难度很大，尤其是将其与实质性的测试相结合时。
对于新战略，一项重要的测试是，确保分析结果和它们背后的能力都是真实的，而并不只是纸上谈兵的工程设计的产物。习惯性地假设，人们总是能够说到做到。因为他们每天都在核心市场上表现出这种能力，并不需要什么证据。但如果是制定一项新的增长战略以渗透到一个新市场，就必须退一步，提出一些不易回答的问题，因为证据并不是每天都展现在眼前。归根结底，战略专家最重要的工作之一就是寻找证据来证明自己的企业不但与市场紧密相联，而且一直以来都与潜在客户进行交流，并且像所宣称的那样具有洞察力。
人很容易变得目光狭獈、骄傲自满，尤其是当处在一个成功企业中的时候：人们往往会将过去延伸到未来，一如既往地成功下去。难题在于观察并认真对待相反的迹象，将它们作为深化战略的催化剂。成功是一个旅程，而不是一个终点，这意味着，要将战略作为一项事业，弄清自己走到了哪一步。
企业始终都要考虑实现营利性增长的机会，但还需要考虑风险。是否守住了固有阵地？是否充分考虑了竞争对手的行动？在拥有稳固的领先优势的市场，企业是否充分考虑过如何随着市场的逐渐成熟创造价值，而不仅仅是获取价值？简言之，就是哪些投资能够提高未来的收益。首要的工作是弄清事实：即使是以科学为动力的行业，也存在着大量的流言和传说。令人惊奇的是，这种不以事实为基础的现象极为严重。通常，要花时间来处理的问题是哪些措施能够真正发挥作用，哪些无所作为，并且了解究竟何谓发挥作用。
对于解决问题而言，只是所需知识的很小一部分。假定，无论要解决哪个问题，都不可能拥有所需的所有人才和能力，那么，为了有把握出色地解决该问题，应当试着与哪些机构合作？还需要提出另一个问题：在这家公司内部，需要哪些东西才能与这个外部网络成功合作。如果手中没有那些能够透彻地了解某一类问题的人才，甚至连尽职调查都做不好，也不能获得第一流的人才或合作伙伴。因此，这个问题可能有助于推动收购战略、人才或招聘战略。
通常，项目会因为一两种原因而失败。通过试点工作，或许能确认会在某个领域中有所作为，因此值得进入这个领域。如果是进行关键的实验以重点研究可能的失败原因，实际上能够比试点节省更多的时间。在任何一个注重创新的领域，人们都会投入大量精力来塑造将要进入的市场与环境。为了使这个市场有进入的价值，人们需要这样做。弄清有能力塑造哪些方面和施加多大影响力，这具有不可估量的价值。
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